Las multas aplicadas por la SVS en el caso La Polar están a flor de piel en el mercado. En el mundo económico y financiero no se habla de otra cosa. Por primera vez, la mesa directiva de una empresa se ha visto obligada a responder con su propio patrimonio por no advertir el fraude que se cocinaba dentro de la compañía. En materia de directorios, este caso representa un sismo que promete modificar la cartografía.
Todavía suenan los ecos de las multas a los ex ejecutivos, auditores y directores de La Polar. De hecho, las sanciones a los directores de la empresa son las más altas jamás aplicadas a una compañía en Chile. Tanto, que ya se habla de un antes y un después en el mapa de los directores.
En el “circuito” de los directorios, las consultas a abogados se han disparado, las contrataciones de seguros han alcanzado tasas nunca antes vistas y en privado varios directores se quejan de que la profesión se “policializó”. Ahora hay que andarse con pies de plomo, exigir que todo quede grabado o por escrito y asesorarse con expertos. Pero también reconocen que la profesionalización de las mesas directivas está en marcha con más vigor que nunca.
Se anticipan un fuerte cambio en el perfil de los directores, en el rol de las mesas directivas dentro de las mismas firmas y una mayor dificultad para fichar profesionales dispuestos a someterse a cuestionamientos, evaluaciones y certificaciones frecuentes. Pero, también, mejores dietas.
Y es que antes de La Polar, Fasa y EFE (ver recuadro) la figura del director se asemejaba más a la de una especie de especialista multifacético que aportaba su experiencia y sabiduría a la conducción de las firmas, que a la de un consejero-centinela. Antes, incluso, era frecuente oír que la figura del director estaba arropada de un aura de glamour y estatus.
En las AFP, que anualmente abren un registro para llenar cupos de directores en las empresas donde invierten los ahorros de sus afiliados, admiten que las cosas están cambiando. Ejecutivos del sistema reconocen que entre los posibles postulantes hay un poco menos de interés y más dudas sobre si participar.
Así lo refleja el registro de directores de la Superintendencia de Pensiones, donde se inscriben todos los interesados en representar a las AFP. Si en 2010 fueron 96 los candidatos que ingresaron al registro de Directores de la Superintendencia hasta marzo, en 2011 esa cifra llegó sólo a 43. Y este año, sólo se han inscrito 21 nuevos interesados.
Menos visibilidad, mejor
En el mundo del head hunting también han notado el cambio. Si antes la regla era que la empresa más conocida y con los proyectos más rimbombantes era la que atraía más, hoy día la clave es menos visibilidad. Si algo cambió La Polar, es que si antes participar de alguno de los más prestigiosos sillones era lo que llamaba la atención, hoy lo que los candidatos miran es que la firma en cuestión tenga la menor cantidad de contingencias posibles.
Por eso, en las compañías abiertas y, sobre todo, en las reguladas se está haciendo cada vez más difícil encontrar personas dispuestas. “He estado en la búsqueda de candidatos para empresas reguladas y hay muchas preguntas. No sólo quieren saber cómo está la empresa ahora, sino que indagan en los contratos y concesiones que se firmaron años atrás, de manera de asegurarse que no tendrán contingencias que los puedan afectar”, comenta Luis Hernán Cubillos, socio de Egon Zehnder. El consultor agrega que “ahora se privilegian los directorios más pequeños; sobre todo, porque hay un nicho entre las empresas familiares que se empiezan a profesionalizar”.
El precio de los seguros también es un desincentivo a participar de compañías más expuestas. De hecho, es un dato conocido que los más caros están relacionados con los directorios de empresas listadas en bolsa.
Mucho ego, poco sueldo
Otro cambio cartográfico, se estima, se producirá en materia de remuneraciones.
En efecto, en muchos casos ser director representaba la culminación de una carrera profesional exitosa, pero con remuneraciones asociadas no tan suculentas. Para que un ex gerente general de una empresa importante pueda equiparar el sueldo que recibía como ejecutivo en su rol de director, debería tener cerca de 9 directorios, lo que en la práctica es casi imposible, afirman en la industria del head hunting. “Ser director tiene harto de ego más que de sueldo”, dice Alfonso Mujica, socio de Spencer Stuart, la firma a cargo de la selección de los directores para las AFP desde 2011. “Si se quiere un director que le dedique por lo menos una vez a la semana a la empresa, éste debe ganar por lo menos la quinta parte de lo que gana el gerente general”, agrega.
El problema es que, hasta ahora, no hay consenso sobre a cuánto debe ascender esta compensación. “Hay una dispersión brutal en comparación con las remuneraciones de los gerentes generales. Se sugiere que es casi un mercado imperfecto”, añade Rafael Rodríguez, presidente de Seminarium Penrhyn Internacional.
Algo que podría comenzar a cambiar. Max Vicuña, socio y director de Amrop, cree que “este año las compensaciones tenderían a subir, producto de la mayor dedicación que deben tener los directores y como un método para atraer perfiles más especializados, que se adapten a las necesidades de la empresa”.
A eso se suma la decisión de las propias administradoras por fichar directivos con capacidad de dedicar varias horas a la semana a la actividad. Aunque cuesten más. “Hay conciencia de que ningún profesional competente está dispuesto a arriesgar su patrimonio por una dieta de uno o dos millones de pesos mensuales, por lo que ese será un punto importante a revisar”, confiesan en una AFP.
Por eso, estas entidades ya están conversando con otros inversionistas institucionales, como fondos de inversión y fondos mutuos, para que con sus votos se aprueben alzas en las dietas... aunque saben que no será una moción popular.
AFP atentas
Las AFP también están conversando entre ellas la posibilidad de impulsar –con la autoridad– varias modificaciones al sistema de directores. Una de las principales propuestas es instaurar como práctica habitual la alternancia, de tal forma que en donde las administradoras elijan a más de un representante, nunca entren o salgan los dos juntos de la compañía. Se busca que el reemplazo se realice en forma separada, para combinar la experiencia del que se queda con la “frescura” del que entra; sobre todo, en materia de independencia y vigilancia. El supuesto es que así habrá un mejor conocimiento de la empresa.
Las AFP además pretenden implantar como norma básica la obligación de rotación de auditores y clasificadores, además de la contratación de expertos independientes en materias en las que el directorio no se sienta del todo capacitado, como en tecnología. “Un director no tiene por qué saber qué plataforma es mejor que otra, pero debe saber cómo impactará en los resultados de la empresa”, ejemplifican en los fondos de inversión.
Blindados
Otra tendencia es la de los seguros de responsabilidad civil de ejecutivos y directores, que de moda pasó a ser una necesidad. Conocido como D&O (Director & Officers), sus contrataciones han registrado un alza de 20% desde que estalló el caso de La Polar.
Como el mercado vio que los damnificados, fundamentalmente accionistas, consumidores y hasta empleados convirtieron al gobierno de la empresa en el primer objetivo de sus reclamos, ahora todos buscan blindarse con esta póliza que protege el patrimonio personal de los administradores y altos cargos cuando, por negligencia en la gestión, se genera un perjuicio financiero a un tercero.
Según Álvaro Cahn, gerente de líneas financieras de la aseguradora Chartis la crisis de confianza que se apoderó del mercado ha dado lugar a un fuerte incremento en la contratación de esta póliza. “Los datos que manejamos nos permiten estimar que seguirá creciendo a tasas de 15% a 20% en los próximos años”, sostiene el ejecutivo.
¿Por qué? “Ni la mitad de las empresas listadas en bolsa cuenta con este tipo de póliza”, señala Cahn.
Y el crecimiento no sólo será por número de pólizas, sino, sobre todo, por montos asegurados. Si hoy en Chile las compañías en promedio se cubren por 1 millón de dólares, se espera que en el futuro lo hagan por 10 y hasta 50 millones de dólares. Ya hay algunas contratadas por esas cifras.
Las primas de estos seguros de D&O cuestan entre mil y cinco mil dólares
Efecto “paco-ladrón”
En las actas de los directorios ya se evidencian los cambios que originó el caso de La Polar. Basta comparar algunas del primer semestre de 2011 con las de la segunda mitad del año pasado para advertir que el grosor de las mismas se duplicó. Ya no son un resumen de dos a seis páginas de lo tratado en los directorios, sino que reflejan completamente las intervenciones de cada miembro de la mesa. Incluso hay firmas que optan por grabar la sesión completa y ya no es raro escuchar a directores solicitar insistentemente que todas sus intervenciones “queden en acta”.
Ello ha generado un fuerte debate en torno a la “policialización” del oficio. Directores de diversas compañías se quejan en privado de que se les está obligando a convertirse en escépticos contralores de las compañías que podrían terminar obstaculizando el trabajo. Lo mismo ocurre con los gerentes generales. “A veces el gerente general se dedica más a responder a estos requerimientos que a hacer su trabajo. Se generó una sobrerreacción que crea un efecto perverso de paco-ladrón”, comenta Rodrigo de Alençar, socio de Egon Zehnder.
En la misma línea, Mujica, de Spencer Stuart, alerta que uno de los grandes errores es decir que se necesita regular más después de La Polar, “pero es una falacia, porque las regulaciones no pueden hacer nada contra un fraude”.
De la generalidad a la especialidad
El “mercado” de los directores de empresas siempre ha tenido críticos. En especial, quienes han cuestionado que muchos candidatos suponían que para ejercer ese rol no había que ser profesional de primera categoría, “sino que, sobre todo, parecerlo”. En el circuito reconocen que políticos, ex gerentes, abogados y académicos, llegaban (y aún llegan) a las oficinas de head hunters con intenciones de ser directores pese a no cumplir con requisitos de especialidad, pero apelando a una reputación e imagen ganadas con los años y, en algunos casos, a punta de seminarios y charlas
Sin embargo, esta realidad está cambiando. Si bien, los “rostros” siguen estando ahí, ahora se está ampliando el rango de perfiles que deben estar en un directorio y se apunta con más énfasis a la especialidad. Por eso, en las últimas búsquedas los requerimientos están orientándose hacia personas que tengan habilidades específicas. “La selección debe ir enfocada a lograr una batería de armas estratégicas y ver lo que tengo y lo que necesito, cuáles son mis áreas no cubiertas. Y ahí surgen personas que tienen un mayor conocimiento de cómo funcionan las autoridades, otras que tienen redes internacionales, por poner ejemplos”, explica Mujica.
Capacitación y evaluación
Pero la redefinición del mapa no se ha quedado ahí. La inquietud sobre los límites de la responsabilidad y el aumento del riesgo está llevando al mercado a anticiparse para ofrecer capacitaciones que aumenten el nivel de preparación de los directores.
Las universidades Adolfo Ibáñez y Diego Portales, junto a Ernst & Young, por ejemplo, acaban de crear el BOARD Institute for Corporate Governance & Strategy en alianza con el Institute of Director (IOD) del Reino Unido para la certificación de directores. Diego Balestra, socio de Consultoría en Riesgo de Ernst & Young y director de Board, sostiene que “ser director de una compañía hoy es bastante más riesgoso de lo que se creía, y el riesgo no es sólo de imagen y reputación”.
También la Universidad de los Andes comenzó con estos cursos de capacitación en 2001. Y la demanda e interés no han sido pocos. Por sus aulas han pasado entre 700 y 800 directores de empresas y su rol, explica Alfredo Enrione, director del programa, es ser una guía para los directores. “Éstos tienen dos grandes tareas casi opuestas entre sí: ser controladores de la administración y, a la vez, ser un aliado de ésta para agregar valor”, anota.
Otra tendencia en esa misma línea es lo que está haciendo Egon Zehnder con Board Effectiveness Review, un servicio orientado principalmente a las compañías de seguros, pero que puede ser utilizado por cualquier empresa para evaluar el funcionamiento de su directorio. “El énfasis no es evaluar a cada director, sino más bien ver el cumplimiento de las buenas prácticas: cómo es el debate interno, si hay un plan de sucesión del gerente general, ese tipo de cosas”, explica Luis Hernán Cubillos, socio de la consultora.
Enrique Barros
"Los riesgos de ser director pasan a ser muy difusos"
Pocos son los nombres que han estudiado a fondo el mundo de los directores de empresas. Uno de ellos es el abogado Enrique Barros –profesor de Derecho de la Universidad de Chile y socio del estudio Barros Letelier & Cía.–, quien incluso escribió un libro de mil páginas en el cual aborda el concepto de responsabilidad en el Derecho civil y que ha sido tomado como un referente en el tratamiento de estos casos.
¿Qué le parecieron las multas aplicadas por la SVS a los directores de La Polar?
Me cuesta pronunciarme sobre las multas, porque no conozco el proceso administrativo y sólo he leído algunas resoluciones. Lo central en este caso es la imputación de un fraude masivo cometido por la administración ejecutiva. Se trata de un hecho que carece de precedentes en la historia económica chilena. Me parece que una clave del caso es que en Chile no hay experiencia de gobierno de empresas que no tienen a sus dueños o controladores encima de la administración. De hecho, los antecedentes muestran que la articulación entre el directorio y los ejecutivos superiores estuvo a cargo por años de un ejecutivo, que desde el comienzo actuaba en representación virtual de los accionistas y que personalmente tuvo intereses vinculados a resultados. En el ámbito anglosajón son frecuentes los casos en que ejecutivos se apropien de la gestión de una compañía, a espaldas y con maliciosa desinformación del directorio. El caso corresponde a un modelo de organización y propiedad empresarial que no es común en este país.
En este modelo los conflictos de intereses más relevantes no son respecto de los dueños o controladores, sino de los ejecutivos. Por otro lado, los planes de incentivos para esos ejecutivos, que dependen del valor de las acciones en el corto plazo, están en línea con los intereses de inversionistas de pasada, que buscan un aumento explosivo del valor de la acción para luego salir con sobreprecio. Creo que la conjunción de estos dos incentivos, que no atienden a la sustentabilidad de largo plazo de la empresa, está en el origen de la crisis de La Polar.
¿Cree que este caso ha traído cambios en los gobiernos corporativos? ¿Cuáles?
Cambios positivos en los gobiernos corporativos se han venido produciendo desde hace algún tiempo. Sin embargo, si uno atiende al desarrollo regulatorio, tanto legislativo como de la SVS, comprueba que la atención ha sido puesta unidimensionalmente en el aprovechamiento que los controladores y directores puedan hacer para sí de su posición en la compañía. Los directores independientes, el comité de directores y las reglas estrictas sobre operaciones con empresas relacionadas miran a ese riesgo, que personalmente considero importante pero no estructural, porque por lo general los intereses de los dueños están alineados con los intereses de largo plazo de la compañía.
Por el contrario, los reguladores, tanto la ley como la SVS, han descuidado el riesgo de que sean los ejecutivos los que se apropien de la compañía y engañen al directorio. Esto se muestra en las resoluciones sancionatorias de algunos directores. Por ejemplo, si bien declaran que no es exigencia legal, ni siquiera implícita, que exista un gerente contralor de riesgos que informe directamente al directorio, de hecho se asume que así debiera ser.
Se trata de un vacío regulatorio bastante evidente, que debe ser enfrentado por la autoridad. El resultado es el establecimiento de responsabilidades a partir de apreciaciones generales sobre los deberes de cuidado de los directores. En jurisdicciones con más fineza legal se mira con sospecha construir de ese modo las responsabilidades de directores, porque se arriesga que la falta al deber de cuidado sea construida retrospectivamente a partir del resultado. La catástrofe financiera siempre pudo haberse evitado, como ocurre con los accidentes. Reglas claras emanadas de la autoridad habrían evitado estas construcciones ex post acerca de lo que podrían haber hecho los directores.
¿Qué lecciones se pueden sacar de casos como este?
Lo positivo de estas catástrofes es alertar sobre riesgos hasta entonces ignorados. La principal lección para los directores es que los riesgos de ser director de compañías pasan a ser muy difusos. Aunque este es un caso sin precedentes en el mercado de valores y financiero de este país, no es algo tan inusual, como muestra la quiebra del tradicional banco Barings, por operaciones especulativas de un agente, o el caso Dávila con Codelco, en su momento.
En especial, es una enseñanza acerca de los resguardos especiales que se deben adoptar respecto de compañías donde los accionistas son puramente virtuales; o carecen de incentivos de largo plazo, como suele ser el caso de los fondos de inversiones.
El desafío regulatorio inmediato es poner finalmente la mirada en objetivos que no han estado en el foco de atención del legislador ni de la SVS. Por ejemplo, estableciendo reglas que definan con más precisión los deberes de los auditores externos, en los cuales se suele confiar más allá de las tareas que efectivamente ejercen, y eviten los conflictos de interés entre empresas de auditoría que prestan a la vez otros servicios que suelen ser más rentables. Los precedentes desde Enron son muy ilustrativos en ese sentido.
¿En qué es importante que los accionistas se fijen antes de escoger un director?
Todo directorio debe tener representantes de los propios accionistas, porque ello favorece una visión de largo plazo. Pero los directorios también requieren gente que posea talentos complementarios. Un directorio de buen nivel debe incluir personas intuitivas y racionales, prudentes y dispuestas a asumir riesgos, con espíritu empresarial a flor de piel y con destrezas estratégicas o profesionales específicas, con una sensibilidad acerca del entorno social, valórico y político de la empresa. En fin, pareciera que el óptimo es una conjunción de talentos complementarios.
Me parece que uno de los problemas que plantea la SVS en algunas de las resoluciones que he leído es suponer que todos los directores deben satisfacer un muy alto estándar de conocimiento de materias financieras como, por ejemplo, para ser capaces de establecer correlaciones entre ciertas cifras entregadas por la administración y los informes de los auditores, de modo de descubrir contradicciones entre ambos.
El resultado de ese modelo sería que los directorios se llenaran de contadores, excluyendo otras personas que miren los diversos aspectos relevantes para la empresa. Por eso, el estándar de responsabilidad más extendido en el Derecho comparado es que el director debe comportarse de acuerdo con la destreza que puede esperarse de alguien que tiene sus particulares calificaciones.
¿Cuál es el rol que debe cumplir un director hoy?
Un dilema antiguo en el gobierno de las empresas es hasta dónde llegan los deberes de cuidado de los directores. La ley dice que la administración de la sociedad corresponde al directorio. Sin embargo, esa norma sólo señala las potestades generales que tiene el directorio para decidir sobre la dirección superior de la compañía, nombrar gerentes y fijar la estrategia de la empresa.
Nuestro Derecho adoptó un modelo regulatorio que fue propuesto en su momento por el Banco Mundial y es análogo al de otros países de la OCDE. El directorio es un órgano político y no de administración ejecutiva. Si no se tiene en vista esta diferencia se va a causar un mal muy grande al gobierno de las compañías.
Lamentablemente, existe una incertidumbre regulatoria en esta materia, porque no parece dibujarse con alguna precisión la línea que defina la dedicación correcta pero intermitente de los directores a los asuntos de la compañía y su deber de cuidar que la empresa tenga una estrategia bien definida, ejecutivos calificados y auditorías independientes. Aunque en Chile el estándar de cuidado sea culpa leve, y no culpa grave como ocurre en otras jurisdicciones, lo verdaderamente decisivo es saber cuáles son efectivamente las funciones de un directorio.
¿Cree que ha habido cierto relajo por parte de los directores?
Más bien creo que ha habido importantes progresos en la conciencia acerca del rol de los directores. Los directorios son más activos de lo que solían ser y más preocupados de los conflictos de interés que nunca antes.
La pregunta que levanta el caso La Polar es nueva y se refiere a hasta qué punto el directorio debe asumir la fiscalización de la administración. En ninguna jurisdicción es esa una tarea directa del directorio. Lo cierto es que el deber de establecer precauciones frente a fraudes provenientes de la propia organización no estaba en la conciencia jurídica de este país. El caso dejará enseñanzas a los directorios en este terreno, como también plantea desafíos desatendidos hasta ahora por los reguladores.
Fuente: Capital