Quisiera referirme a algunos factores que, dependiendo de cómo se administren, pueden llegar a transformarse en grandes facilitadores o en serios oponentes durante un proceso de implantación de ERP. Los cinco factores a los cuales me referiré a continuación representan una síntesis de las prácticas más habituales que me ha tocado observar y vivir desde la experiencia práctica, y por lo tanto no pretenden ser un texto académico sobre esta materia.
1) Manejo de las expectativas : por más herramientas de parametrización y soluciones verticales que disponga, un ERP siempre va a ser un "extranjero" en la casa, diseñado para cubrir las necesidades más comunes del mercado y no un traje a la medida. Por más obvio que esto parezca, suele ser lo primero que se olvida, y no es una rareza que para vender internamente el proyecto de implantación del ERP, se recurra a hacer promesas que más tarde pasan dolorosamente la cuenta. Por lo anterior, no sólo es relevante clarificar cuáles son las ganancias del ERP, sino que también cuáles son las pérdidas de la organización producto de su implantación.
2) Grado de “democratización” del proyecto de implantación: Una vez tomada la decisión de implantar, no pueden darse espacios de vuelta atrás (salvo en casos de externalidades a la operación que por ejemplo puedan impactar el financiamiento del proyecto, la continuidad o la gobernabilidad del negocio; tales como fusiones, reestructuraciones, cambios inesperados de escenario económico, etc.). Dado que estos proyectos son complejos, siempre van a surgir mil justificaciones para abortar la iniciativa. Por lo mismo, tanto en el proceso de tomar la decisión de qué solución adoptar como en la implantación del ERP, deben estar no sólo presentes, sino que también involucrados todos los líderes claves de la organización.
3) Incentivos y mensajes coherentes: La coherencia de los incentivos y los mensajes de la organización son fundamentales en el involucramiento esperado en los actores claves del proyecto. Más de una vez escuché decir a un líder de un área impactada por el ERP: “a mí me pagan por hacer mi trabajo, no por implantar este sistema…”. En este caso, lo más probable es que la organización haya dado señales contradictorias o poco claras respecto a las prioridades del negocio y su impacto en el rol y metas de desempeño del líder de área en cuestión. Asimismo, trabajar el alineamiento del mensaje en el mando medio de la empresa puede ser determinante, pues es éste el motor conductor de la operación, y es el cual tiene que pasar por la validación y reconocimiento de sus equipos. Si el mando medio no está comprometido, difícilmente el resto de la organización adoptará el ERP.
4) Empoderamiento del proyecto: Muchas veces la incoherencia de los mensajes parte en depositar la responsabilidad del liderazgo y recursos del proyecto en la empresa externa de implantación. Si usted se está construyendo la casa de sus sueños, de seguro que no estaría tranquilo sin pasar a ver cómo está quedando, preguntar cuánto se está gastando y consultar qué podría estar faltando; caso contrario, el mensaje para los demás es que en realidad a usted no le importa mucho. Lo mismo ocurre en las implantaciones de ERPs, donde a veces el equipo interno del proyecto sólo aparece en la presentación powerpoint, pero que en la práctica éste es absorbido por la operación diaria del negocio. Lo anterior sólo quiere decir que la organización no se ha empoderado o hecho cargo de su propio proyecto, y el mensaje para quienes lo integran, o van a ser impactados por el mismo, suele ser devastador respecto a su credibilidad.
5) Administración de la moral del equipo de implantación: No hay que olvidar que los proyectos de implantación de ERP son de largo aliento, ni menos que “la hora de la verdad” se da en la puesta en marcha, y que por lo tanto de nada sirve todo el esfuerzo previo realizado si el equipo de proyecto se nos “desinfla” antes de la estocada final. Por lo mismo, el desafío es mantener el “momentum” necesario del equipo hasta el final. La incorporación del negocio en el equipo del proyecto de implantación es una buena práctica; sin embargo, hay que tener claro que a sus integrantes se les está apartando de la operación diaria, lo que para algunos puede ser una oportunidad como para otros un castigo o amenaza.
1) Manejo de las expectativas : por más herramientas de parametrización y soluciones verticales que disponga, un ERP siempre va a ser un "extranjero" en la casa, diseñado para cubrir las necesidades más comunes del mercado y no un traje a la medida. Por más obvio que esto parezca, suele ser lo primero que se olvida, y no es una rareza que para vender internamente el proyecto de implantación del ERP, se recurra a hacer promesas que más tarde pasan dolorosamente la cuenta. Por lo anterior, no sólo es relevante clarificar cuáles son las ganancias del ERP, sino que también cuáles son las pérdidas de la organización producto de su implantación.
2) Grado de “democratización” del proyecto de implantación: Una vez tomada la decisión de implantar, no pueden darse espacios de vuelta atrás (salvo en casos de externalidades a la operación que por ejemplo puedan impactar el financiamiento del proyecto, la continuidad o la gobernabilidad del negocio; tales como fusiones, reestructuraciones, cambios inesperados de escenario económico, etc.). Dado que estos proyectos son complejos, siempre van a surgir mil justificaciones para abortar la iniciativa. Por lo mismo, tanto en el proceso de tomar la decisión de qué solución adoptar como en la implantación del ERP, deben estar no sólo presentes, sino que también involucrados todos los líderes claves de la organización.
3) Incentivos y mensajes coherentes: La coherencia de los incentivos y los mensajes de la organización son fundamentales en el involucramiento esperado en los actores claves del proyecto. Más de una vez escuché decir a un líder de un área impactada por el ERP: “a mí me pagan por hacer mi trabajo, no por implantar este sistema…”. En este caso, lo más probable es que la organización haya dado señales contradictorias o poco claras respecto a las prioridades del negocio y su impacto en el rol y metas de desempeño del líder de área en cuestión. Asimismo, trabajar el alineamiento del mensaje en el mando medio de la empresa puede ser determinante, pues es éste el motor conductor de la operación, y es el cual tiene que pasar por la validación y reconocimiento de sus equipos. Si el mando medio no está comprometido, difícilmente el resto de la organización adoptará el ERP.
4) Empoderamiento del proyecto: Muchas veces la incoherencia de los mensajes parte en depositar la responsabilidad del liderazgo y recursos del proyecto en la empresa externa de implantación. Si usted se está construyendo la casa de sus sueños, de seguro que no estaría tranquilo sin pasar a ver cómo está quedando, preguntar cuánto se está gastando y consultar qué podría estar faltando; caso contrario, el mensaje para los demás es que en realidad a usted no le importa mucho. Lo mismo ocurre en las implantaciones de ERPs, donde a veces el equipo interno del proyecto sólo aparece en la presentación powerpoint, pero que en la práctica éste es absorbido por la operación diaria del negocio. Lo anterior sólo quiere decir que la organización no se ha empoderado o hecho cargo de su propio proyecto, y el mensaje para quienes lo integran, o van a ser impactados por el mismo, suele ser devastador respecto a su credibilidad.
5) Administración de la moral del equipo de implantación: No hay que olvidar que los proyectos de implantación de ERP son de largo aliento, ni menos que “la hora de la verdad” se da en la puesta en marcha, y que por lo tanto de nada sirve todo el esfuerzo previo realizado si el equipo de proyecto se nos “desinfla” antes de la estocada final. Por lo mismo, el desafío es mantener el “momentum” necesario del equipo hasta el final. La incorporación del negocio en el equipo del proyecto de implantación es una buena práctica; sin embargo, hay que tener claro que a sus integrantes se les está apartando de la operación diaria, lo que para algunos puede ser una oportunidad como para otros un castigo o amenaza.
Fuente: Juan P. Díaz - Gerente de Human Capital de Deloitte.