Hace algunos años atrás, la periodista de una reconocida revista de gestión le preguntaba al CEO de una compañía sobre los pilares estratégicos que guiaban su gestión. Poco recuerdo los detalles de aquella entrevista, pero si retengo hasta el día de hoy el siguiente mensaje: no importa cuál sea su estrategia, lo que marca la diferencia es la capacidad de ejecutarla.
El hecho de que nuestras mejores ideas anotadas en el power point no nos harán el trabajo por sí solas, nos pone el enorme desafío de movilizar a las personas responsables de poner en acción nuestros planes. Por lo mismo, es clave hacer conciencia y tomar acciones sobre la coherencia de la estrategia con nuestra cultura organizacional, sobre el alineamiento de los distintos subsistemas organizacionales, y sobre el empoderamiento y clarificación de roles y responsabilidades de los equipos de trabajo.
En primer lugar, no es excepcional encontrarse con incoherencias entre la estrategia de negocio y los mensajes directos y/o indirectos que transmite la organización. A modo de ejemplo, una estrategia que pone de relieve la creatividad puede verse francamente boicoteada por una cultura que castiga el error como parte de un escenario previsible en el ejercicio de crear. Tal como lo señalaba Mark Fields, Presidente de Ford Motor Company: “La cultura se desayuna a la estrategia”.
Segundo, si nuestra estrategia requiere de cambios en nuestra cultura, entonces el alineamiento de los subsistemas organizacionales es una tarea clave. La implantación de una estrategia puede resultar un ejercicio inerte cuando los distintos subsistemas organizacionales parecen administrarse como silos con objetivos ajenos y desalineados con el cambio. Lo anterior requiere cuestionar, por ejemplo, si la estructura organizacional facilita o entorpece el flujo de información entre los equipos, si los indicadores de gestión realmente representan y miden la contribución de valor de los procesos sobre los objetivos definidos, y si los procesos de desarrollo del capital humano e incentivos están orientados a promover las capacidades y conductas requeridas para alcanzar los resultados esperados.
Finalmente, muchas veces la estrategia puede resultar una declaración de alto nivel, difícil de traducir a cambios concretos en las acciones diarias de los equipos, generando ambigüedad y poco sentido pertenencia en las personas. El aterrizaje de la estrategia se consigue mejor empoderando a las personas en su ejecución. En este sentido, es una buena práctica sumar tempranamente a referentes internos del cambio; es decir, personas validadas por los equipos y vinculadas a los procesos clave de la estrategia. Sobre este grupo, es crítico clarificar sus nuevos roles y responsabilidades, así como establecer sus atribuciones en la toma de decisiones. Lo anterior promueve el liderazgo y “el hacerse cargo” de los cambios y, consecuentemente, la clarificación de la estrategia por medio de acciones concretas, fácilmente digeribles para el resto de las personas.
En suma, para sacar nuestras estrategias del papel, debemos generar las condiciones que permitan traducirlas al hacer y toma de decisiones diarias de las personas.